□ 唐瑞
当前全球化进程中，企业全球经营的竞争逻辑、组织逻辑和价值创造逻辑正在发生深刻变化。企业凭什么在全球变局中站稳脚跟，如何统筹不同市场的资源，又怎样让合作伙伴、员工和当地社会共同受益？11月6日，在国家会展中心（上海）举行的第九届虹桥国际经济论坛“变局中的企业力量：构建更可持续的产业伙伴关系”分论坛上，中外企业代表和专家围绕这些问题，分享了技术跨界、跨区域协作和本地化经营的实践经验。
把根基扎牢以底层技术支撑业务延伸
“我们以技术为根，靠底层能力实现业务边界不断延伸。”中国中车股份有限公司副总裁宁文泽说，以高铁为代表的轨道交通装备长期面对高安全、高可靠、高精度的工况要求，让中车由此积累出系统集成、能量转换、材料应用、智能控制等通用技术，为跨领域应用提供了基础，如风电发力。业务跨界要依靠核心技术能力向外生长、有序落地，而非简单跟风。
科大讯飞股份有限公司总裁吴晓如则从智能座舱谈到技术与需求的衔接。据他介绍，汽车出口北欧时，用户认可简洁的交互风格；到了南欧，用户则希望交互更加灵活奔放。为此，企业需要与当地伙伴研究使用习惯，调整交互方式及所连接的应用。“作为底层的多语种交互平台要做好。”吴晓如表示，企业要与当地合作伙伴深度合作，让产品更贴近消费者。
中国社会科学院世界经济与政治研究所国际贸易研究室主任苏庆义认为，企业出海的核心竞争力来自技术、产品、服务或品牌的不可替代性，这是企业的“名片”。其二，没有一劳永逸就能一直生存的企业。消费者需求不断变化，企业也要持续迭代产品。他还提示企业，“在当前地缘政治经济博弈复杂激烈的情况下，企业还需统筹安全和效率，在提升经营效益的同时防控风险。”
把蜂巢筑好让各地资源形成合力
企业在多个国家布局之后，怎样把分散的机构和能力组织起来？中国电子信息产业集团有限公司副总经理谢庆林介绍，该集团在六大洲60多个国家设有140多个机构，且正在推动原有相对松散的国际化经营体系进一步体系化，并聚焦重点国别、重点行业和重点企业配置资源。企业国际化能力建设需要更加重视技术能力和产业组织能力，风险管理也要贯穿海外项目全过程，并根据形势变化动态调整。
中国信息通信科技集团有限公司副总经理罗昆初则介绍了该公司的“1+5+7”布局：以中国的研发和产业基地为根基，在海外布局5个研发中心与联合实验室、7个产业基地，分别承担吸纳创新资源、洞察需求和本地生产交付等功能。“例如在光纤到户业务中，公司旗下烽火通信在东南亚积累了工程实施经验和技术团队。面对欧洲新市场对熟练人员的需求，公司调配东南亚团队参与欧洲交付，并与当地人员、产业链资源协同，通过传帮带培养服务能力。”
上海对外经贸大学国际经济贸易学院教授吕越则表示，在当前这样全球价值链重构的格局下，通过技术、人才、供应链、市场的连接，去建立一种更加可持续的、更加包容的全球生产分工体系，实现供应链发展应该是我们未来共同的追求。
将生态做活在共同成长中深化合作
“可持续的合作建立在优势互补和相互学习的基础上。”美国英特尔公司副总裁柯安平表示，长期合作伙伴关系需要在共同解决实际问题的过程中积累，让不同企业的技术、经验和应用场景相互补充。“稳定性、透明度、相互信任和明确预期，是长期合作的基础；开放标准、协作研发和人才交流，有助于把单个项目的积累转化为持久的技术与生态能力，为双方发展提供支持。”柯安平认为。
徐工集团工程机械股份有限公司副总裁罗光杰介绍，徐工集团2012年在巴西投资建厂，此后逐步建立本地团队和配套体系，并通过海外银行为工程机械贸易提供金融支持。在他看来，这意味着“从地理上的存在到真正产业上的存在”。目前，其南美当地采购比例已超过60%；在当地用工中，本地员工占比达96%；企业还通过培训和技能输出培养人才，从制度、活动、情感和文化等层面推动与当地社区的融合。“跨国企业要想一想能给当地的国家带来什么？”苏庆义最后总结，企业全球经营应关注就业、技能提升、税收及上下游产业带动，与当地企业建立良性的合作和竞争关系，利益相关方都能够从中长久获益，让企业发展与当地产业成长相互促进。 （来源：消费日报网）
